一說到搜尋你馬上會想到Google，從形象定位來說，這是好事。但任何事情都有兩面性，一旦定位變得根深蒂固，就很難像過去那樣進行創新和冒險了。
今天，我們要討論一個我一直想解決的問題：顛覆性創新的替代方案，以及創新者困境被誤用的許多情況。
奇怪的是，這整篇文章源自我對另一篇文章的一個想法。那篇文章叫做《美國與創新者的困境》。在那篇文章裡，我打算強行把美國在進步和創新方面面臨的一些挑戰（不去建設核能，將加密貨幣推向離岸，鄰避主義等）套進創新者的窘境這一思維框架裡。
但略加思考之後，我意識到自己陷入到了一個常見的陷阱，那就是亂貼標籤，不管是什麼樣的既有者，不管它們面對什麼類型的新技術，只要出現任何形式的困難，都給它們貼上「創新者困境」的標籤——但事實並非如此。當我進一步思考，試圖弄清楚該如何描述美國時，有件事讓我印象深刻：
Google身上發生的事情不只是「創新者的窘境」可以概括的，而屬於一個更廣泛、更不為人所關注的現象的一部分。這種現象可以體現在許多不同的層面：既可以出現在它誕生的企業層面，但向上也可至國家層面，下可至個人層面。
美國的定位已經根深蒂固，這導致它很難像過去那樣進行創新和冒險。但這是另一篇文章的主題了。
個人的定位也可以被套牢。你花在所擅長的某件事上的時間越多，你就越認同那件事，你的定位越牢固，你就越擅長那件事，但當環境改變時，你也就越難以做出改變。但這也許也需要另一篇文章來展開討論。
今天，我們將討論為什麼Google在搜尋領域的深度定位是套在脖子上的錨，以及如何能擺脫這種定位，變得更加強大。
難以承受的定位之重
並不是每一項新技術都是顛覆性創新，也不是對既有企業的每一個挑戰都會導致創新者窘境。
由於人工智慧，尤其是大型語言模型 (LLM)，對Google占主導地位的搜尋業務已經構成了威脅，討論此類事情的人開始求助於他們所熟悉的克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen） 教授的思維框架來解釋正在發生的事情。
「這是典型的創新者困境，」他們在推特上寫道。典型的。只需在推特上搜尋「Google的創新者困境」即可。
（旁白：其實不是。）
儘管大家分析得頭頭是道，但很多人並沒有注意到這一點，也就是 LLM 以及建立在 LLM 基礎之上的 ChatGPT 等產品並不屬於顛覆性創新——它們並不是在對主流客戶來說很重要的事情上表現不好，然後透過服務小規模的新的或低階的小眾市場來彌補這一點，而是在幾乎所有方面的表現均堪稱出色。
所以Google並沒有面臨創新者的困境；它在搜尋領域的地位是如此的根深蒂固，以至於一旦出現第一種足夠強大的技術或商業模式來挑戰它時，Google就會像一個固定目標一樣很容易受到打擊。
定位（positioning）是漢密爾頓·海默（Hamilton Helmer）的《七種力量：企業成功的戰略密碼》（7 Powers）的其中一種力量：反定位（counter-positioning）的反面。反定位是指「新進入者採用一種既有者不會效仿的、更優越的新商業模式，因為它會損害既有者的現有業務。」正如海默在書中指出那樣，反定位跟顛覆性創新不一樣。
同樣，定位與創新者窘境也不一樣。我們可以將定位定義為：「由於預期會對自己的現有業務造成損害，既有企業很容易受到新的、更優越的商業模式的影響。」（編者注：從這個意義來說，我們也可以把它叫做套牢。）
我認為這就是人們為什麼會以為Google遇到的是「創新者困境」。如果一家公司採用了一項新技術或新的商業模式，該公司現有運作得非常好的商業模式將面臨風險。這項新技術有可能是一種顛覆性創新，然後公司可能就會面臨創新者的困境——這可能符合反定位/定位的思維框架——但事實情況未必如此。
▲ 一旦出現新技術，科技評論員往往就會把它當作顛覆性創新
你很難責怪大家的困惑。只要有令人興奮的新技術威脅到現有企業或行業時，人們就會用顛覆性創新的那套邏輯來解釋。這種情況的出現頻率如此之高，以至於《顛覆性技術》一文以及《創新者的窘境》一書的合著者克里斯坦森被迫在 2015 年的《哈佛商業評論》上澄清了一些事情。他與兩位合著者一起又寫了一篇《什麼是顛覆性創新?》，因為「儘管該理論得到了廣泛的傳播，但它的核心概念也已經受到了廣泛的誤解，其基本原理也常常被誤用。」
我今天的目標是提供一個思維框架，也就是定位。這樣一旦出現令人印象深刻的新技術或商業模式威脅到現有的市場主導企業（以及從個人到國家層面的其他情況）時，我們隨手就可以應用這個理論框架來進行分析，而無需過於拘泥具體的技術定義。
為此，我們先得回過頭來看看大家對克萊頓·克里斯坦森的理論有什麼樣的誤解。
顛覆性技術與創新者的困境
對於克里斯坦森的理論，大家經常犯的一個錯誤是，他們把持續性技術和範式轉換技術誤認為是顛覆性技術。
克里斯坦森的定義其實非常精確。在《創新者的窘境》裡，他對兩種新技術進行了明確的區分：
所有持續性技術有一個共同點，那就是在主流市場歷來重視的維度上，這些技術均提高了現有產品的性能。
顛覆性技術則為市場帶來了與以往完全不同的價值主張。一般來說，顛覆性技術在主流市場上的表現不如現有產品。但它們具備了其他一些特徵，正好可以滿足少數邊緣（通常是新興）客戶的需求。基於顛覆性技術的產品通常更便宜、更簡單、更小巧，而且經常更容易使用。
管理得當的既有企業擅長利用持續性技術，以客戶願意支付的各種方式改進其產品。那什麼時候會出現創新者的窘境呢？當現有企業面臨顛覆性技術，並且做了兩件他們應該做的事情時：1) 傾聽並回應其最好客戶的需求，以及 2) 將投資集中在有望帶來最高回報的創新上。
事實證明，現有客戶很少想要新的、表現不大好的技術，而投資到新的、表現不太好的技術所帶來的回報，很少能比得過對讓核心產品變得更好的持續性技術的投資所帶來的回報。
因此，既有企業會回避新技術（即便他們本身往往是新技術的開發者！），轉而專注於服務高階市場，忽略低階市場（或目前不存在的潛在市場），進而給新進入者留下了立足點，讓後者用顛覆性技術來服務低階市場或新市場，然後利用其不斷改進的性能進入主流。
▲ 既有企業與新進入者瞄準的市場不一樣，摘自《何謂顛覆式創新》
假設你坐在 21 點遊戲桌前，承諾自己的每一手都會照著書上說的去做。每當莊家出現 6 點或更低的牌時，你都不再要牌。一手又一手，你不斷地輸掉。事實證明，這副牌裡面有太多極差、極醜陋、點數極低的牌，很多都是 2 和 3。你確實照著書上說的做了，但最終還是輸光了。這就是創新者的窘境。
克里斯坦森寫道：「這就是出現我們所謂的創新者窘境的原因。做對的事反而是錯的。」
就像我所說那樣，很多聰明人已經觀察到Google對待 LLM 的態度其實就是創新者困境的典型案例，所以我這裡並不是特別針對誰，不過我認為這條推文很有啟發性：
撇開 y 軸的攻擊性不談（編者注：看上去Google搜尋的占有率好像掉了很多，其實只有 2 個點而已），Google在搜尋領域的主導地位是它的弱點，這個事實並不屬於創新者的困境。說句公道話，這是創新者面臨的一個困境，但不是「創新者的困境」[1]。關於這一點的更詳細資訊可以看看附注，但要點可以被總結成這個想法：
LLM 被廣泛認為站在人類技術能力的尖端。但它的顛覆性並沒有強烈到符合克里斯坦森對顛覆性技術的定義。
有時候，會出現一種比以往技術更優的技術，這種技術拓展了帕累托尖端（編者注：經濟學概念，代表在多目標決策裡實現最優解的條件。突破該最優解的邊界後，一個變數變大就會導致其他變數變小）。這些技術可能與持續性技術更接近，但也不完全符合那個定義。這種技術更好，但它們改善的並不是產品「在主流市場主要客戶歷來重視的維度」上的性能，因為這種情況下，主流客戶甚至都不知道還可以從這些維度去考察。可以用「如果我問大家想要什麼，他們會說更快的馬」這句話來理解。
一般而言，下一個 Big Thing（重大突破）一開始的時候看起來就像玩具一樣，但偶爾，下一個 Big Thing 乍看之下確實像重大突破。一旦發生這種情況，即便它「顛覆」了現有業務，它也不是顛覆性技術。
這是Google在 LLM 方面面臨的挑戰。人人都意識到到人工智慧是下一個重大突破，但若想完全擁抱人工智慧，Google可能要被迫犧牲掉自己花費了數十年才打造起來的地位。
這不是創新者的窘境。這是另一回事。
我想我們都在尋找的那個合適的詞是套牢（Positioned，被固定在一個位置）。
套牢
反定位是我很喜歡的一個商業戰略概念。
漢密爾頓·海默把反定位列為七大力量之一，他的定義是：「新進入者對既有者發起挑戰的戰略力量。新進入者採用一種更優越的新商業模式，而在位的既有者不會模仿該模式，因為它會損害其現有業務。」
在反定位的情況下，對於既有者來說，新進入者採用的商業模式自己很難抄襲，因為一旦抄襲就會對自身造成附帶損害。就像《追殺比爾》裡面的比爾中了新娘烏拉的五步穿心掌一樣，如果在位者朝著新進入者的方向走五步，就必死無疑。
用柔術作為類比也很有幫助：成功的反定位涉及到借助對手的力量與動作來對抗對方，用的是技巧和策略而不是蠻力。初創企業沒法跟現有公司在拳擊比賽中硬碰硬，但他可以試一下巴西柔術。
在那本書中，除了詳細描述了新貴可以如何採取反定位策略以外，海默也詳細描述了現有公司沒法模仿採取反定位策略的新貴的原因，但他一直都沒給現有公司的定位起個名字。這種未命名的狀態正是我認為大多數人在說一家公司面臨創新者窘境時想要表達的意思，所以讓我們來給這種狀態起個名字吧。
只有在一家公司被套牢（Positioned）後，才可以用反定位策略去針對它。
根據反定位的定義，我們可以得出套牢的定義：「由於預期現有業務會受到損害，既有公司容易受到新的、出色的商業模式的影響。」
這概括了既有企業在創新者困境當中面臨的一些挑戰——採用顛覆性技術可能會傷害到現有的客戶關係，並將資源從投資回報率更高的項目轉移出去——但它的影響範圍比這要廣，涵蓋了既有者面臨商業模式是新的但技術並不新鮮的情況，比如既有者面對的新技術在所有重要方面都要比原來的技術要好的情況（如 Uber 對既有計程車公司的影響），以及既有者甚至連維持性技術都沒法採用的情況。
一家公司被套牢得越深，當出色的新技術或商業模式出現時，就越容易被反定位。一家公司未必需要被積極地反定位才會被套牢；被套得更牢只是增加了被反定位的可能性。
我希望你把「套牢」這個詞想像成可以用重量與方向衡量的東西。
▲ 右上限最容易受反定位影響，左下限最不容易受影響
公司可以在兩個軸向上被套牢：
- 深度：從淺層——一家新的初創企業試驗產品和模型——到深層（套牢）——手上擁有非常賺錢的業務的既有者，圍繞著該業務發展起來的組織會不惜一切代價來保護這項業務。
- 多樣性：從平臺（多樣性豐富）——有很多產品或別人可以以其為基礎做開發的真正平臺，平臺公司往往會被技能而不是任何一種產品套牢——到產品（多樣性不足）——公司被一種核心產品套牢（儘管也提供其他產品，但一般靠核心產品資助）。
被一款產品深度套牢的公司最容易受到反定位的影響。
我喜歡 Gordon Brander 對這個問題的描述方式：
機動戰的時候，挖壕溝是沒有用的
讀到這裡，我腦子了冒出了這樣一幅畫面：一支中世紀的軍隊佔據了地面的制高點，挖起了塹壕，自以為高枕無憂，開始坐在舒適的帳篷裡大吃大喝，杯盞交錯，但突然間，轟炸機不知從哪裡冒了出來，把整支隊伍一下子全部消滅。
從本質而言，被套牢（Being Positioned）無所謂好壞。好壞都有可能，要看情況。
在陣地戰當中，當新來者想不出足夠出色的新的商業模式，沒法發動可靠的反定位攻擊時，穩守住一款產品就是最好的策略。但伴隨這種舒適感而來的還有風險。一旦一種新的商業模式加入戰局時，競爭就會變成一場機動戰，一旦發生了這種轉變，一家公司被套得越牢，其對新戰爭的準備就越不充分。
我們不妨用Google與 LLM 的關係來分析一下其中的好與壞。
簡而言之，目前的局勢是：OpenAI 與Google之爭
如果你對 OpenAI 以及其他對Google造成了威脅的 LLM 型聊天產品還不熟悉，我來告訴你一個簡要版。
Google的巨額收入絕大部分來自於售賣你搜尋時展示的廣告。當你搜尋時，它會顯示一堆的連結，裡面有些之所以會顯示出來，是因為廣告商付了錢，還有一些顯示出來是因為它們是最相關的，另外還有一些則是因為它們背後的公司擅長搜尋引擎優化（SEO）。一旦你點擊了廣告連結，Google就會有錢進賬。
而人工智慧型的聊天工具，比如 OpenAI 的 ChatGPT，不會提供連結。它會給你答案。我最近分別向Google和 ChatGPT 提出了同一個問題，這是Google搜尋結果與 ChatGPT 回答的比較：
以我作為使用者的角度來看，ChatGPT 的回答更有用，儘管不是 100% 可靠，所以這要取決於我對回答精度的要求如何。從Google作為搜尋廣告業務的角度來看，ChatGPT 的回答很糟糕：因為沒有連結！
不管首選的是我的偏好還是Google的偏好，產品已經開始從連結轉向答案。競爭對手在試驗新的能力和新的商業模式。公司承擔風險的意願似乎與其被搜尋套牢的程度負相關。
微軟的 Bing 是全球第二大最受歡迎的搜尋引擎，憑藉著基於 OpenAI 模型而開發的 AI 產品這一噱頭，微軟擊敗了Google，這種產品將傳統的搜尋與聊天功能結合在一起，為廣告留出了空間。最近，《紐約時報》報導稱，三星正在考慮將自己設備上的預設搜尋引擎切換為 Bing，這也許是因為 Bing 包含了 AI 聊天功能。
幾周前還沒有商業模式的 OpenAI 以每月 20 美元的價格提供 ChatGPT Plus 服務，並且最近發表了 ChatGPT 外掛程式，我在《OpenAI 無意間發現了一個有史以來最賺錢的商業模式》一文中已經進行了介紹。我認為，對於Google來說，外掛程式構成的挑戰也許比 ChatGPT 本身還要大，因為它們都會連接到網際網路，都可以獲得即時結果，並能進入有價值的商業搜尋領域——比如旅遊、購物、食品等等——這是 ChatGPT 之前所沒有觸及的。使用者可能更喜歡聊天機器人替他們採取行動，而不是給出一堆頁面連結，讓他們一個個去篩選。
這場比賽還處在早期階段，但已經讓Google的搜尋業務在 25 年來（在這段近乎壟斷的時期裡，該公司在搜尋領域已經建立起巨大的優勢）首次站在了一個不太舒服的位置。
在過去這 25 年裡，被固定在一個位置上一直都是有利的。
被套牢的好處
Google已經被一種產品深深套牢了，也就是搜尋。
正如 Gordon 所指出的那樣，牢牢地守住一個位置可能是非常好的，如果你打的是陣地戰的話。就像Google苦心經營了搜尋 20 多年那樣。在一個領域穩紮穩打可以讓你積累優勢，並逐漸挖掘出更深的護城河。
舉個例子，可以說Google擁有的是全球史上最偉大的商業模式：搜尋廣告。 2022 年，Google創造了 2822 億美元的收入，其中 2247 億美元來自廣告，在這裡面，又有 1625 億美元來自於搜尋廣告。僅去年一年，搜尋廣告就創造了超過 600 億美元的自由現金流。
Google在全球搜尋市場的占有率幾乎無可撼動，過去十年，儘管人人都嚷嚷著說它要消亡，但這個占有率一直保持在 90% 和 93% 之間，上個季度更是達到了 93.1% 的歷史新高。
▲ 全球搜尋引擎的市場占有率 2013-2023
這樣的市場占有率，以及它的搜尋量比最接近的競爭對手高出 20-30 倍這一事實，進一步增強了它的優勢。搜尋的人越多，結果就會越好。當人們以驚人的速度搜尋新事物時，Google處在比其他任何人都能更快地服務於這些邊緣案例的最佳位置。憑藉著擁有最好的產品，Google可以打造出更好的產品。而有了更好的搜尋產品之後，它可以創造出更多的搜尋廣告收入。
▲ 15%的Google搜尋屬於新搜尋
鑒於廣告是如此強勁的印鈔機器，以至於Google拼命將觸角伸向整個網際網路，甚至不惜代價打入競爭對手的堡壘：就為了讓自己成為蘋果產品的預設搜尋引擎，Google每年向蘋果支付 150 至 200 億美元。
然後，該公司利用手頭的現金做出了部分有史以來最好的收購，目的還是強化和利用其廣告能力：
▲ 十大最出色的收購Google佔領 4 席，圖片：10k Reader，數據：Acquired
在這些收購中，Android 讓Google得以把搜尋的尖端和中心放在了 30 億部手機上；YouTube 去年從廣告中賺取了 300 億美元，部分是因為它利用了Google的廣告基礎設施以及關係。根據 Acquired 的資料，DoubleClick 是Google史上第二大收購（在 2022 年版更新資料的圖表中排名第一），它讓Google得以將其廣告投放到整個網際網路。
此外，Google還招募了全世界最擅長做搜尋的人才，其中很多人已經在那裡工作了十多年，並且精通Google的做事方式。Google可以利用自己的現金以及世界一流的員工津貼（提供按摩、廚師，不管是否真的在工作都可以享受）去招募幾乎無限的頂尖天才，並讓他們接受全世界最偉大的搜尋專家的培訓。Google可以在分散式系統、量子計算，當然還有 AI 方面取得尖端進展，並應用到應對提供更相關的搜尋結果以及更具吸引力的搜尋廣告的挑戰上。
Google 甚至還成立了自己的 Google Brain 研究團隊。這支團隊提出了為 LLM 提供強大支撐的 Transformer 架構，並收購了解決蛋白質折疊問題的 DeepMind。上周，這家公司將這兩支相互競爭的團隊合二為一，打算更加認真地對待自己在 AI 方面的努力。
除了我列出的東西以外，被套牢還有很多的其他好處，其中很多在《7 種力量》列舉的其他 6 種力量中已經得到了體現：也就是規模經濟、網路經濟、流程能力、轉換成本、資源壟斷以及品牌。最後一個，即品牌，在Google身上體現得特別明顯：大家在網上搜尋的時候不會說「搜尋」什麼，而是會說「Google」什麼。這 25 年來，這些護城河已經讓Google成為堅不可摧的堡壘。
不過，我的核心理念之一便是生活的一切都是一把兩面刃。你最大的優勢往往也是你最大的弱點。一旦情況開始迅速變化，當你進入到「機動戰」時，深度套牢可能會很糟糕。
被套牢的缺點
當 OpenAI 去年底推出 ChatGPT 時，不出所料，Google被打了個措手不及。ChatGPT 推出後不到一個月，Google首席執行長桑達爾·皮查伊 (Sundar Pichai) 就發出了「紅色警報」。20 年來，Google的搜尋引擎首次陷入到危險之中。
Google是如何走到今天這一步的？這可以當作案例研究，看看被一款產品深度套牢會帶來哪些壞處。Transformer 架構是Google工程師發明的。這家公司開發了自己的 AI 聊天機器人 LaMDA，它的能力已經很強，至少足以讓Google工程師 Blake Lemoine 相信它是有感情的。但該公司阻止了 LaMDA 的發表，擔心發表一款已知會產生幻覺的產品會給自己帶來風險（Google品牌在資訊準確性方面的風險），並且毫無疑問，也會擔心提供答案而不是連結的機器人怎麼賺錢的問題（對Google現金牛的風險）。但 OpenAI 卻沒有這樣的顧慮，先是用 ChatGPT 搶走了聚光燈，然後又通過外掛程式搶走了風頭，這種組合有可能打破Google的搜尋壟斷地位。
即便是另一家既有企業微軟，搜尋領域的落敗者，儘管其人工智慧的能力也相對較差（除了很精明地選擇了與 OpenAI 合作），也願意拿自己的聊天機器人 Sydney 去冒險，就算後者說一些不正常的話也不怕。Google的反應怎麼就那麼慢？
被套牢的不利因素有多種形式，會來自多個方向。我們前面討論的種種好處都有其邪惡的（或者至少是懶惰的或厭惡風險的）雙胞胎。正如 Ben Thompson 在 2016 年的《文化的詛咒》中所寫的那樣：
就像大多數此類事物一樣，文化是公司最強大的資產之一，直到它變成阻礙：讓組織得以大規模擴張的同一個基本假設，也限制了該組織改變方向的能力。更令人苦惱的是，文化導致了組織甚至都不知道自己需要做出改變。
被套牢最大和最明顯的壞處是，Google的搜尋廣告業務做得實在是太好了，好到不敢去冒險的地步。
反定位之所以有效，是因為既有者不願意冒破壞其現有業務的風險。按理說，既有業務做得越好，既有者就越不願意冒險。你的站位越好，就越容易成為反定位的目標。Google的搜尋業務價值 2250 億美元，堪稱最佳目標。
從人類（公司是由人組成的）的角度而言，這種想法又叫做「損失厭惡」。損失厭惡是一種認知偏差，這個概念的提出者是 Daniel Kahneman 與 Amos Tversky ，是指人們面對同樣數量的收益和損失時，認為損失更加令他們難以忍受。這會導致規避風險的行為，偏好於維持現狀。Google作為搜尋領域近乎壟斷者的定位，意味著它要調動自己的風險太大了，直到其他人可能會吃掉它已經變得十分明顯。
相應地，阿羅替代效應（Arrow’s Replacement Effect）在這裡多少會發揮一點作用，正如 Ashwin Varma 在 Twitter 上指出的那樣：
▲ Google不願推出新東西是因為阿羅替代效應，而不是顛覆性創新
1962 年，經濟學家肯尼斯·阿羅 (Kenneth Arrow) 寫出了《發明的資源配置與經濟福利》（Allocation of Resources for Invention），他在裡面指出，壟斷者在研發方面可能會投資不足，因為他們更關心維持當前的市場地位與利潤，而不願冒引入創新的風險，因為那些創新可能會導致其現有產品過時。
事實上，我並不認為這個用到Google身上很合適——Google對研發的投入是實在的，它只是沒有以可能導致核心業務面臨風險的方式將研究成果產品化。
正如我之前強調過的那樣，Google 已經被搜尋套牢了，以至於甚至願意讓自己的產品變得更糟，因為這樣大家就只能進行更多的搜尋了！
風險是定位的核心。當公司面臨的損失更多時，往往會更加厭惡風險。這是可以理解的，但公司需要意識到，避免冒險其實就是在冒很大的風險。 Byrne Hobart 與 Tobias Huber 在《反對安全主義》（Byrne Hobart and Tobias Huber explained it well in Against Safetyism）一書中對此進行了很好的解釋，「透過減輕或抑制可見的風險，安全主義往往會製造出無形或隱蔽的風險，而這些風險其實比它試圖緩解的風險還要重要，影響還要大。」這個說法同樣適用於公司，當然對Google也適用。
由前雇員撰寫的對公司的反思文章無數，《迷宮被困在老鼠裡：Google怎麼了？》當屬其中思想最為深刻、最受詛咒的文章之一。Google前員工 Praveen Seshadri 寫道：
雖然 Google 的其中兩個核心價值觀是「尊重使用者」和「尊重機會」，但在實踐上，這裡的系統和流程的設計目的是「尊重風險」。降低風險勝過一切。如果一切進展順利的話，這是說得過去的，最重要的是別讓這條船搖晃，要讓這條船的廣告收入在漲潮中繼續航行。在這樣一個世界裡，到處都存在潛在風險。大家因此也相應有了下述行動：
- 每一行程式碼都有風險，所以請投入大量流程來確保每次程式碼變更都能完美避免風險（對使用者有沒有吸引力就別管了）
- 你推出的任何東西都有風險，所以就算給一個小產品部署每一次小變更都要進行大量審查與審批（「發表」過程需要經過 15 次以上的核准，這種複雜度堪比 NASA 的太空發射行動）。
- 任何不明顯的決定都有風險，所以要避免任何未經集體思考或偏離傳統智慧的事情
- 對過去的做事方式的任何改變都有風險，所以原樣照舊就是了……
這不是創新者的窘境。這是一家被套得太牢以至於已經麻痹的公司。
Waze 的創始人兼首席執行長 Noam Bardin 在 2021 年那篇《我為什麼要離開Google，或者我為什麼在那裡待了這麼久？》裡面也說過類似的話。 Bardin 的筆下描繪了一家更注重保護自身而非服務使用者的公司。這篇文章也值得一讀，但他的結論簡潔明瞭：「隨著對風險的承受能力的下降，科技企業（Corp-Tech）的創新挑戰只會變得更糟。很快，律師的地位將高於建設者，而建設者只能跑到別處，創辦新的公司。」
所有這一切並不都是Google本身的錯。正如 Bardin 所指出那樣，這家公司面臨著沉重的監管壓力。它必須負責任；它必須管理風險。但在這種背景下，寫出《注意力就是你的全部所需》（Attention is All You Need，這篇論文提出了 transformer 模型，是現在大火的大規模語言模型的鼻祖）的 8 名Google研究人員裡面有 7 位已經離開Google，自行創業也就不足為奇了。
隨著一家公司被套牢得越深，其保護自己核心的願望也會變得越來越強烈，而為此留下的爛攤子也會越攤越大。它變得厭惡風險。想要做出一番偉業的叛逆者只好逃離。
即便它不打算增加政策、功能、評論以及各種會延緩速度的東西，這些東西還是會出現，就像一道沒打開過的門上結出的蜘蛛網一樣。人越來越擅長用特定方式做事，其做新事情的肌肉慢慢開始萎縮。我不想在討論了這麼久之後又引入一個新概念，但這家公司的核心能力已經變成了核心僵化（core rigidities）。
對Google來說，結果是它會失去的東西太多了，導致自己成為了反定位攻擊的活靶子。OpenAI 引入了一種新的商業模式——提供回答的訂閱式聊天服務——這可能會蠶食Google的市場占有率，而另一種商業模式——外掛程式——則可能會徹底摧毀Google。
Google的挑戰其實來自內部，LLM 是Google先開發出來的，然後被別人用來對自己發動了反定位攻擊（編者注：你不革自己的命，別人就會革你的命）。OpenAI 只是利用了它們。
該公司的使命宣言：
▲ Google使命宣言：整合全球資訊，供大眾使用，使人人受益
如果Google確實把這個使命放在首位的話，那麼 LLM 將是最好的禮物。又一個整合全球資訊、供大眾使用，使人人受益的工具包。但最近，Google似乎沒有把使命放在首位。使命的位置頂多排在搜尋廣告業務之後，只需要看幾個查詢的結果後你就能認識到這一點。往最壞的情況看，它在排行榜的位置還要靠後，內部政治、員工職業發展、政治正確、舒適以及隨著Google深化其定位而建立起來的一大堆其他東西都要排在企業使命的前面。
此外，跟它的一些競爭對手不同，這些東西當中的大部分都是圍繞著一個核心產品建立起來的，因為Google已經深深地被搜尋套牢。
被套牢的產品與被套牢的平臺
到目前為止，我們主要討論了既有者定位的深度。但他們是如何被套牢的也很重要。這就是為什麼似乎大家都認為Google是最容易受到 LLM 威脅的公司的原因。
定位矩陣深度這個軸向很容易就能看明白。大體上，一家公司做一件事情的時間越長，做得越好，其定位就越深入。但另一個軸向，也就是產品/平臺軸向，對於瞭解公司在面對重大技術或商業模式轉變時將如何應對也同樣重要。
靠近產品側的公司比靠近平臺側的公司更容易受到反定位的影響，因為平臺開發出來的功能比開發任何單一產品的都要多。當一種新技術以及一種新的商業模式出現時，相對於產品公司，平臺公司將其融入到自身的能力當中這件事，會容易一些。
微軟是平臺公司的典範，不僅僅是因為它給 Bing 添加了一些人工智慧。由於對核心產品 Windows 的依賴，該公司幾乎成為了最近兩次重大轉變（行動與雲端運算）的受害者。微軟最近取得的成功對Google來說很有啟發意義。
在鮑爾默時代，微軟做出的一系列決定清楚地表明，儘管自己一直是一家「平臺公司」，但那個平臺，也就是 Windows ，其實是產品。面對移動化的轉變，它推出了 Windows Phone。它收購了移動化轉型的另一個受害者：諾基亞。兩次移動化的嘗試都失敗了。隨著軟體轉移到雲端，微軟仍讓 Office 套件 與iOS 設備絕緣。它還把自己的雲服務提供者命名為「Windows Azure」。
由於 Windows 的定位實在是太深了，微軟讓微軟陷入了困境。鮑爾默任職微軟 CEO 的 2000 年到 2014 年這 14 年間，微軟股價跌了 21%。
新官上任三把火，納德拉（Satya Nadella） 接任 CEO 的頭幾個月內，微軟顯然改變了戰略。它推出了 iPad 版 Office。它把雲服務從 Windows Azure 重新命名為 Microsoft Azure。在納德拉上任後的九年裡，微軟已成為科技巨頭當中最具戰略頭腦的一個。 要想瞭解微軟的的轉型，可以看看 Thompson 的那篇《Windows 的終結》（The End of Windows），但他摘錄自納德拉的第一份內部戰略備忘錄的一句話就是對微軟轉型很好的概括：
最近，我們的自述還是一家「設備和服務」公司。雖然設備和服務的敘事方式有助於開始我們的轉型，但我們現在需要打磨自己的獨特戰略。從核心來看，微軟是在移動優先與雲端運算優先的世界裡的一家生產力與平臺公司。
微軟不再是 Windows 公司。微軟把自己重新定位為銷售企業生產力的平臺公司。
▲ 微軟進行了成功的轉型
這樣的定位更加靈活，可以在出現重大轉變時保持機動性。當 Zoom 和 Slack 等挑戰者出現時，微軟可以複製它們，將 Teams 出售給其企業客戶。當新的作業系統出現時，微軟可以通過它們銷售自己的軟體和服務。當 AI 火起來時，微軟與該領域的領先公司合作，並且是大型科技公司當中最快將基於 LLM 的產品明確注入到自身軟體的公司。
從這個定位來看，不管後面推出什麼東西，只要有企業來買，微軟就能迅速適應，以任何形式向他們出售生產力。因此，自納德拉上任以來，微軟的股價上漲了 650% 以上，表現遠遠超過那斯達克指數。
反過來看，Google絕對是一家產品公司。在《Stevey’s Google Platform Rant》（我最近才讀到的最好的科技文章之一）一文中，Google工程師 Steve Yegge 分享了他自己的一個強烈感受，也就是Google是一家產品公司，需要變成一家平臺公司。他寫道（加粗是我的強調）：
問題是我們是一家徹頭徹尾的產品公司。我們打造了一款有著廣泛吸引力的成功產品——也就是我們的搜尋——但這種瘋狂的成功卻讓我們產生了偏見。
那是 12 年前的事了，但放在今天仍然適用。
你真的應該看一看那篇文章，但我的總結是，作為一家產品公司，Google根植於搜尋領域已經太過深入，它相信自己可以可靠地預測出大家想要什麼，然後提供出來，就像它在搜尋中所做的那樣。Yegge 咆哮道：「你做不到那樣。沒法真正做到。沒法可靠地做到。」他提出，Google需要成為一家真正的平臺公司，向生態體系開放，除為Google開發的工具以外也要使用其他的工具，讓其他人在Google之上做開發，要吃自己的狗糧。
他在 12 年前發出警告說：「我的意思不是說對我們來說一切已經為時已晚。但我們等待的時間越長，離為時已晚就越近。」
現在十二年過去了，Google是不是已經到了為時已晚的地步？這家公司札根在搜尋領域是不是已經太過深入，以至於無法再也沒法邁進 AI 領域了呢？
我不這麼認為，但我認為它得從產品公司變成平臺公司。
整合全球資訊
如果說Google面臨的不是創新者的窘境的話，那它面臨的也是生存威脅。縱觀Google的整個歷史，Google建立起的技能與結構已經強化了它的能力，也就是為任何搜尋提供最佳連結，然後針對這些搜尋推銷廣告的能力。它已經被深深地套牢在搜尋領域。
現在，人工智慧的時代終於到來，戰場形勢瞬息萬變，Google的優勢變成了劣勢。它可以損失的盤子很大，如果不冒險的話，就會有失去一切的風險。為了生存，它需要減肥、冒險，快速行動。
正如在納德拉的領導下，微軟從一家 Windows 公司轉變為了企業生產力公司，從一個產品轉變為一個平臺那樣，Google也需要回歸使命，從一家搜尋公司變成一家組織資訊的公司。
山景城正在努力將人工智慧融入Google所做的一切。賴利·佩吉與謝爾蓋·布林兩位創始人大佬已經重新出山，開始人工智慧方面的工作。Google推出了 Bard，雖然弱了點，但終於可以與 ChatGPT 比比腕力。Google還組建了一支 160 人的團隊攻關 Project Magi，致力於將 AI 注入到自己的搜尋產品。
關於定位，一個好消息是，一旦公司承認自己打的不再是陣地戰而是機動戰，這其實比創新者的窘境更容易處理。創新者的窘境要求公司對外部因素下注——賭這個蹩腳的新事物最終有沒有市場——但就人工智慧而言，贏家能拿到獎金數額這一點是毋庸置疑的。這裡需要的轉變是一種內在轉變，需要你認真去面對一個事實：讓你走到今天的東西不會讓你走向明天。
幸運的是，Google在過去 25 年所建立起來的地位為它走向新的輝煌提供了很多條件。
Google.com 是全世界造訪量最大的網站。當注意力就是你的全部所需時，這份資產的價值無可估量。雖然 ChatGPT 和 Bing 已經斬獲了了早期的注意力，但如果Google動作相對較快的話，大多數人與基於 LLM 的產品的第一次接觸將是在Google這裡進行的。
就像這裡的體量讓Google有能力為大家每天搜尋的新東西提供更好的搜尋結果一樣，它也可能讓Google的 LLM 學得更快。在一個受控資料來源比以往任何時候都要重要的世界裡，這就是一個受控的資料來源。
隨著模型變得愈發的多模態，隨著影片成為這齣 AI 故事的重要組成部分，Google的 YouTube 影片寶庫也會成為無價的資源。
儘管失去了 Transformer 論文的大部分作者，但 Google Brain DeepMind 仍然是全世界最強大的 AI 研究機構之一。
透過自身的廣告業務，Google與試圖銷售產品及服務的公司建立起的關係是全世界任何其他公司都比不了的。如果它可以搖身一變成為平臺的話（可以確定的是，這個轉變不小），就有可能成為 ChatGPT 外掛程式生態體系的一個強大的競爭對手，而這個生態體系目前仍處在起步階段。
正如我所寫的那樣，我相信成為代表使用者採取行動和進行購買的頂級聚合者，是有機會成為比搜尋還要大的一門生意的。事實證明，這個世界上沒有哪家公司比Google更擅長將意圖貨幣化了。
把搜尋做好是一個非常困難的問題，在這一點上沒人比Google做得更好。如果它能恢復活力，就可以利用這些強大的新的人工智慧功能，開發出整合全球資訊，供大眾使用，使人人受益的產品，即便這有時候意味著要將搜尋廣告放在第二位。
當然，Google要擺脫的文化包袱還有很多。它可能需要短期內承受住收入減少的衝擊。它需要學會再次去冒大的風險。但不冒險反而會面臨更大的風險：如果Google不願意蠶食自己，其他人會很樂意把它吃掉。
在陣地戰期間，讓Google在搜尋領域的定位變得越來越深入的因素已經成為機動戰的拖累。但它們也可以變成武器。
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